在地產圈，王石是我最崇拜的人，覺得能進万科工作是一生最榮耀的事。後來万科總裁郁亮接班，他曾明確地說：我反對大家讀執行力的書，《沒有任何理由》這樣的書我們堅決不許讀，這個有點愚弄下屬味道，上級推卸責任讓大家讀執行力的書。

我們提倡“帶思考的執行力”，我們更要求管理者俱備領導力的才能。

3.如何做到高執行力？如何具備領導力才能？

關於讓團隊高執行力，給大家一個我曾經用過很多次的方法，努力鍛煉自己或團隊PDCA工作能力。

PDCA也叫閉環思維，是由美國質量管理學家戴明提出，即P，plan計劃、D，do行動、C，check檢驗；A，action處理。

簡單來說，有始、有終、有交付，有反饋的一種工作方式，這四個字母不斷循環，是提升執行力的最科學的管理辦法。

舉個常見的例子，準確會議材料，

P，計劃部分： 會議目的是什麼？要邀請誰？他們希望聽到哪些？哪些材料適合提前發，哪些材料會後給？他們習慣於怎樣的信息接受方式，是電子版還是紙質版？材料內容誰可以最終確認？更重要的是：誰能和我確認這些細節？

D，行動部分： 離會議開始還有多少天？如果準備印刷品，時間是否足夠？需要多少天預備時間？除了印刷品，還有哪些物料是老闆可能都忘了佈置的？

C，檢驗部分： 在準備會議材料的過程中，收到了哪些有用的反饋？這些反饋，哪些需要第一時間給到上級，哪些是可以馬上就解決的？

A，處理部分： 會議後有哪些需要跟進？參會者對材料有哪些建議和意見？有哪些可改進的？如果重做一次，怎樣做的更好？

PDCA的閉環思維，強調的是持續的循環，而不是循環一次。你也可以在工作中嘗試使用，很有效果。

接著談談我對領導力的看法。

領導力，不是領導。

Facebook首席運營官桑德伯格在清華經管學院畢業典禮演講時，引用了哈佛商學院弗朗西斯·福雷教授的話說：領導力表現在，因為你的存在能使他人變得更好，而且當你不在的時候你的影響力還能一直持續。

說到底，領導力就是能讓你和這個世界變得更好的影響力。它不是一種與生俱來的天賦，而是一種可以學習掌握，並能逐步提升的思維模式。

縱觀今天的大小企業，我們身處的職位層級，從領導力的視角看，需要優秀的管理者俱備“真我領導力”。

第一個層面——真我：

我要做出一個獨特的貢獻是什麼？我能為這個社會帶來什麼？世界因我而不同，這個不同到底是什麼？

像馬雲的存在，王石對於万科……都在給我們帶來生活方式的巨大改變，影響了整個一代人的生活模式，這就是他們的核心目的，他的真我。

而核心目的來自三個交集：

一是我要什麼，即我的核心價值觀；

二是我的核心能力是什麼，來自兩個方面 ，一是天賦（Talent），天賦不一定和工作有關係，是先天具備的能力，另一部分是素質優勢（Competency Strengths），這是工作上能夠達成績效優勢，比如核心專業能力、溝通能力等軟實力，二者有機結合塑造出一個管理者的核心能力；

第三，是如何創造價值 ，管理者一定要回到價值創造，就是能讓企業盈利。

第二個層面：領導力。

我們深知，高薪有它的價值，但如果沒有核心價值觀的認同，員工一旦財務自由，或者有收入更好的機會，就會很容易離開企業。

通用電氣前CEO韋爾奇曾表示，優秀的領導者要具備“Eating”和“Dreaming”的能力。不妨看看這個圖形解讀：

最外圈，是領導力的第一個層次，主要解決業務問題。中間第二層次，是對企業人才的聚集、培養，建立企業的人力資本，是對人的領導。最核心的部分，是領導力第三層，就是價值共鳴，這會形成很強的黏性，即便企業在困境中，員工也可以和企業共渡難關。

從另一個角度簡單說，領導力就是兩件事，斷物和識人。斷物代表著戰略思考，識人代表著執行能力。

其實現在很多創新性公司，互聯網公司都做得很不錯，整個公司特別有活力、高執行力。

而像開頭部分，朋友談到自己小公司的各種憂患，我覺得，在組織上盡可能地做減法，找盡可能少的人，找戰略對口的人，找能力最強的人，找能夠自我驅動的人……一定要記得，執行力不是一個目標，而是一個結果。如果過程做到位了，高效執行的結果也就水到渠成了。

 

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