第二個現像是對屬下的考核以對主管的忠誠度為主要標準，能力和績效其次。

只要是你忠於主管，就是能力差點兒、績效差點兒都無所謂，在面臨選擇交付重要任務的人選時，就可以看出來主管最終信任誰。

● 爭權奪利

第三個現像是爭權奪利，形成內鬥。

在幫派裡面，靠的是拳頭大打群架。誰掌握的人多、資源多，誰就是老大，因此爭權奪利和內鬥的現象特別明顯。

● 逢迎拍馬

第四個現像是逢迎拍馬。

爭取領導的支持，適時給予競爭對手背後插刀一擊，在這種文化氛圍裡面，特別盛行逢迎拍馬。

3. 義氣與度

20世紀90年代我在北京擔任中國惠普總裁的時候，曾經召開員工大會，鄭重向全體員工宣示，在公司裡面做事不能憑義氣。

義氣這兩個字，是一種領導的工具，而不是管理的工具。

當時對義氣的解釋是這樣的：如果你為朋友做你職責上本就應該做的事情，這個不叫作義氣；

如果你為了朋友兩肋插刀，做了你職責上不應該做的事情，這才叫作義氣。

這個和我了解的“義是正正噹噹的行為”，完全是兩碼事。

因此，我鄭重地向全公司員工要求，在公務上，絕對不能講義氣；在職責上，應該遵循公司的規章制度。

接下來的問題是，什麼時候應該講管理？什麼時候應該講領導？領導和管理之間怎麼拿捏？

在不同的情境下，就講究一個“度”字。

開創天下靠領導，治理天下靠管理。

但是這中間是五五分、四六開，或是三七開？這個就要靠主管的智慧了。

對新創的企業而言，也是一樣的情況。

在創業之初，領導的分量要多得多，制度管理的需要會少一點兒。

但是當企業發展到一定規模以後，管理的成分就要多一點兒，領導的成分就相對少一點。

4. 三點不動，一點動

我曾經跟我的老闆建議過，大企業要創新，這是生死攸關的大事。

但是大企業的創新要像攀岩一樣，“三點不動，一點動”。這怎麼說呢？

“三點不動”，才能持續積累核心競爭力和維持運營能力。

“三點不動”主要靠管理，而大企業的創新阻力大，必須要靠最高主管親自推動，因此“一點動”靠的是領導。

如果一個企業，四點都不動，那麼就永遠沒有辦法攀登到最高點。

如果一個企業的最高層，想法每天變來變去，讓屬下無所適從，那麼就像攀岩時四點全動，就會摔得粉身碎骨。

一個成功企業的經營者，最高的智慧就是在領導和管理之間找到一個平衡點，這就是一個“度”。

許多領導者能得天下未必懂治天下，更多管理者會循制治理，卻又欠缺開疆擴土的本領。

隨著所處產業的競爭環境、本身發展階段發生變化，經營者必須反思本身的企業文化，審視自己心中的一把尺，拿捏管理與領導之間的“度”在何處。

 

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