首先，尤伯羅斯決定要辦成參與國家數量最多、規模空前的一屆奧運會，製造最大的眼球效應。因此，他力邀中國參加，新中國正是因此首次參加奧運會。當然，由於前蘇聯爲首的華約國家抵制，未能實現參與國家數量最多。

其次，改變贊助商選擇標準、進入門檻和定價機制。以前奧運會也注意到全球關注力這一資源，也引入了贊助商機制，但設置門檻比較低，什麼行業都有，每個行業的同行企業數量也很多。比如，啤酒就有多家企業參與，而每家企業贊助的錢又比較少，幾萬美元就可以入選，廣告效果也不明顯。

尤伯羅斯認為，全球關注力資源這樣交易，價值太低了！他選定了30個2C的行業，每個行業只選一家企業，採取公開拍賣的形式，底價從400萬美元開始競拍。

比如可口可樂為了打敗百事可樂，最終花了1260萬美元的讚助費，這在當時可不是一筆小數目。膠片行業，富士出價700萬美元打敗了只願意出400萬美元的柯達。

另外，火炬接力無疑是一種榮譽，比如，2008年北京奧運會，都是選擇當地的名人、官員來當火炬手。但是，尤伯羅斯認為，這個榮譽不能白給，你風光了，但是我沒掙到錢，就意味著這個交易，奧組委是吃虧的。

所以，他改變了規則，挖掘出了新的收益來源。要想參加火炬接力？可以，跑一英里，要繳納3000美元。你如果想多跑，比如跑2英里就要掏8000美元。由於參與者眾多，火炬接力比常規計劃多跑了上萬英里。

除此之外，他還盡量利用現成場館，只新建了兩個冠名場館，還利用大學生宿舍作為運動員村，招募大量志願者等等，大大降低了投入成本，縮減了開支。所以你看，尤伯羅斯挖空心思，改變了盈利模式，使得奧運會開源增收、節流降本，最終只耗資了5億美元就成功舉辦了奧運會，還實現了2.25億美元的盈利。

這個案例雖然有些老，但是基本原理始終是不過時的。尤其現在移動互聯網時代到來，連接面大大拓展，我們應該更加需要關注收支定向。

傳統企業通常是成本由自己來出，收入來自直接客戶。其實，除了採用新的技術降低成本外，還可以通過交易設計，轉移成本承擔主體，也就是把成本配置給不同的利益相關者；還可以轉化成本形態，把固定成本改成可變成本，甚至轉變成本為收益。

最後，總結兩個要點：第一，收支定向，就是要明確賺誰的錢，給誰分錢；第二，移動互聯網時代的到來，我們需要更加關注收支定向。在此也提醒大家理智分析、謹慎投資！

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