之前看過一個新聞，一家公司開年會，抽獎環節設計了一個重頭獎品：價值77萬的公司股票。

沒想到，被抽中的員工，當天因為留在公司加班，沒能參加年會。

而這項獎勵的兌現要求，就是中獎者必須在年會現場。

就這樣，這個勤勤懇懇的員工，為了趕項目，留在公司寫代碼，卻失去了大獎。

事後，有知情者爆料：其他獎項，不在場的也能領，只有股票，老闆說了，只現場發。

這位員工當天晚上發了條微博：

心態崩了，感覺明天要提離職報告了。

本是激勵員工的好事，卻讓這麼個愚蠢的規定，搞得得獎的人要崩潰、沒得獎的也罵領導和公司格局小。

會激勵的老闆，會在士氣低落時兩三句話，就讓人重新滿血復活；不會激勵的老闆，會讓本來專心工作的員工，瞬間死心。

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本應及時的激勵，卻變成了長期的捆綁

經常會碰到很多候選人，明明想看新的機會，但一談到真的要他們離職時，又捨不得。

不是捨不得現在的公司和工作，而是，捨不得自己的獎金。

之前有個候選人，是個公司的銷售經理，業績做得很不錯，但是在現公司已經遇到了上升瓶頸，他糾結了好幾年，終於，下定決心看看外面的新機會。

以他的能力和經驗，找到一個好的機會，並不難，但，離職卻很難。

他所在的公司，為了留住員工，在獎金政策上頗花費了一些心思：員工上一年的業績，要在轉年三月左右才能核算完成，也就是說，上一年自己能拿多少獎金，要到轉年三月才知道。

但是，知道也並不代表馬上給你。獎金的發放方式，更是奇葩：分攤到之後的12個月發放。

也就是說，2017的年終獎，你要在2018年的4月至2019年3月這12月期間，才能全部領到。

員工只能邊乾著今年的活，邊拿著前年的年終獎。

所以，如果你在2019年初離職，不但2018年的年終獎化為烏有，你甚至連2017年的獎金，都還沒有拿完。

面對這樣的政策，大部分員工，真的很難徹底放棄不斷累積的獎金。企業也用自己的這個“小聰明”，實現了他們留住員工的目的。

只不過，留住的只是人，而不是心。

員工並不傻，在這種情況下，你覺得他會對企業發的獎金，仍抱有感激之心嗎？

這時的員工和企業，只剩下赤裸裸的利益和博弈關係，毫無忠誠可言。而有一天，如果企業面臨困難，也不要指望員工能發自內心的與它共渡難關。

正如那個候選人自己開玩笑說：

看來，我如果能從這家公司離職，也只能是等哪一年業績不好，根本就沒什麼獎金的時候了，那時，我就能走得無牽無掛了。

業績不好，拿不到獎金，對員工反而成了解脫。

員工可能很實在、也可能很老實，但，他們並不傻，企業的激勵，是真的為員工好，或者哪怕是希望員工和公司都好，還是只想著公司不吃虧，他們分得清。

當然，對大多數公司來講，並不會刻意以如此極端的方式來用獎金捆綁員工，但，一年一次的年終獎，也可能很難起到激勵作用。

對員工來講，最好的激勵，永遠是及時的回饋，只有知道自己的哪些行為會得到獎勵，他們才會努力重複那樣的行為。

而將所有獎金都放在年底發放，不與他們日常的具體行為掛鉤，員工只會認為這是一筆自己本應拿到的錢。

早在2013年，任正非和華為高層的一次內部談話中，就提出了一個觀點：年終獎是最落後的製度，過程獎、及時獎才是激勵的王道。

及時的鼓勵和回饋，能讓員工得到超乎金錢的滿足，甚至從中體會到工作真正的樂趣。

正如《心流》一書的作者米哈里·契克森米哈賴所說：心流體驗之所以能達到完全的投入，是因為目標明確，而且能得到及時的回饋。

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表揚一個人，打擊一大片

 

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