前幾天，去某公司一位老闆那裡喝茶。期間，老闆眉頭緊鎖。聊起來之後，我才知道，他現在進入了所謂的瓶頸期。公司有三大業務領域--人工智能、化妝品電商和物流服務，嚴格意義上來看，公司的業務組合缺少戰略相關性，基本上都是老闆跟著風口走，即興投資的結果。

前幾年，公司形勢一片大好，靠著產品細分和價格優勢很快打開市場，業績一路飆升。但從去年開始，公司形式急轉直下，所有業務板塊沒有一個賺錢的。最新投資的人工智能領域還處在開發階段，一時半刻也無法形成效益。

當談到下一步計劃的時候，老闆的想法是再投資一些更賺錢的領域，另外加大優秀人才的招聘力度。甚至打起了乾嘉偉的注意，想通過渠道挖人。

與這位老總的談話，使我很自然的想到一個敏感的詞彙：瓶頸。

這個公司不折不扣的進入了瓶頸期。瓶頸期無論個人還是企業都會遇到，在瓶頸期，原來的方法突然變得無效，業績停滯不前，各方面成本迅速上升，尋求各種解決問題的辦法都不奏效。

瓶頸期是成長的機會，也是企業的拐點。

一般來說，在瓶頸期，企業有兩個特點：

1.面臨上升的天花板

所謂天花板，表面看是企業的業績提升不動，背後的直接原因是企業原來的運營套路和管理模式效率打折，無法推動企業的更高階成長。

2.週期性重塑

週期性重塑，在這裡是指企業按照所謂的科學方法改變自己的管理和運行模式，繼續沿著自己在上升期之時的思路前行，遇到天花板以後，反復重塑，反復用同一思維模式進行沖擊。

這種重塑，是一種固性思維下的重複性企業活動，基本看不到實質性結果。反而使企業更為迷茫。

面對問題，知道自己已經到了天花板，沒有企業甘心束手就縛，想求穩市場不允許，想退卻現實不允許，只有一條路：繼續努力。

一般企業是怎樣去沖擊“天花板”的

1.業務延伸或拓展

不少企業現有業務萎縮，現有產品和市場帶來的效益不理想，基於短期利益的考慮，會延長自己的業務線。

比如，原來自己是賣電腦的，現在向上延伸的電腦配件向下延伸到辦公軟件，企圖通過這樣的鏈接形成價值鏈的控制，從而能夠更好的滿足市場的額需求。但是，這樣使得企業的投資線和成本分佈變長，分散自己的優勢。

另外，有些企業原來是賣麵膜的，當面膜市場形勢不好的情況下，就擴展產品領域，賣護膚品、口紅等與化妝有關的其他產品。這樣產品的品類越來越多。沒有很好的產品搭配，無法形成自己的優勢，也改變不了天花板的局面。

2.再投資

所謂再投資是一種重複性投資。

就拿我一開始說的老闆做例子。他一開始做物流服務，當物流服務不賺錢之後，迅速投資化妝品電商，當化妝品電商不賺錢之後又開始投資人工智能。

這不是一種真正的投資行為，不是基於自己企業的戰略考慮基礎之上的理性投資，以在一種投機思維引領下，追求一夜爆發的暴發戶做法。說好聽是投資，實際上就是賭博行為。

當然，有些企業沒有這麼做。在形勢不好的情況下，他們繼續在自己的主導產業上加大資本投入，企圖通過強化現有產業板塊優勢的手段重新找回自己的競爭優勢，東山再起。但很遺憾，基於自身優勢塑造本沒有錯，只是脫離了市場和客戶實際變化的硬性投資，也有些莽撞和無效。

其實，無論業務拓寬還是繼續加註投資，都是企圖加固自己原有優勢的思維。不思改變，企圖通過現有的產品或者產業升級東山再起是很難的。

3.管理重塑

有些企業面臨天花板的時候，注意力向內。注意從內部找原因，企圖通過內部變革的方式，來解決外部的問題。管理改造就是很多企業使用的一種手段。

A.組織改造。

企業把瓶頸的原因歸結為組織效率，想要改變組織效率就要改變組織形式。於是在組織架構、組織層級、組織職能等方面進行所謂的組織變革。

我們先不管這是不是真的組織變革，組織的目的是支撐公司的戰略需求，在公司戰略尚不明晰的情況下，對組織開刀，無疑是持刀自宮。也不知道組織變革的結果會怎樣，也不顧忌組織變革帶來的風險，單一的組織變革很多時候，就變成了企業內部轟轟烈烈的運動，一場熱鬧過後，一切都沒有變。

B.換人

 

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