人與人之間的結識，本來就是很偶然的事件，而能找到在事業上有著相同追求和相應能力的伙伴，對創業者來說則更是可遇而不可求的幸事。相逢不易，又何苦為難。創業經營是一個長期曲折的過程，合夥人之間的關係維護同樣是一個長期曲折的過程。在合夥經營的不同階段，合夥人之間的感情可能會遇到不同的問題。面對這些問題，合夥人之間應多溝通，維護好彼此之間的情感磨合，並在合作中維護良好的交流狀態，而不應輕易地說“分手”。

1.合夥團隊分手的情形：

一般來說，合夥人團隊分手的情形主要有以下5種（如圖所示）：

合夥團隊分手的五種情形

（1）利益不均

合夥團隊在創立之初對內部權利及責任沒有做出任何安排，這就直接導致合夥人團隊變成如“諸侯割據”一般的鬆散聯盟。在這種體系下，有的人會把持財務和融資工作，有的人則會將客戶資源據為己有，這些合夥人為了個人的利益，往往會忽視團隊的長遠利益。項目發起人要么做甩手掌櫃，放任團隊內訌，要么勉強安撫，但卻“討好了這個，得罪了那個”。最終，合夥團隊解體，合夥成員各奔東西。

（2）意見向左

當企業步入正軌之後，合夥人團隊內部的認知分歧可能會逐步加深。圍繞公司的經營風格、決策思路、資源分配方式等議題，合夥人之間會各執己見，甚至爆發激烈的爭吵。一開始，這種理念上的差別可能會因合夥人之間的情誼而被暫時壓住。但隨著時間的推移，思想差異終究會演變成矛盾，最終引發合夥團隊的崩解。

（3）角色迷失

合夥團隊在事業初期，往往會經歷一個“野蠻生長”的階段。在這一時期，各位創始人往往會扮演“開拓者”的角色。而一旦企業走向正軌，那麼這些創始人的身份地位就會遭遇微妙的境遇。一方面，隨著公司內部製度的成型，企業需要合夥人承擔更多行政、人事、戰略方面的任務。另一方面，企業在市場開拓、客戶維護方面，有時仍需要合夥人親自出面斡旋。這時，合夥人很容易對自己的角色定位產生認知迷失。是轉型還是繼續搞業務，這個問題常常讓很多合夥人無所適從。而一旦合夥人選擇錯誤，及很容易被合夥團隊邊緣化，直至被踢出經營團隊。

（4）功高震主

合夥團隊結構在創業階段是扁平化的，而一旦企業步入正軌，則不可避免的會有高低之分。這種上下級相區別、主要人物和次要人物相區分的結構是商業組織成長的必然結果，本身是中性的。但功高震主的情況也可能隨之發生，即要么次要合夥人聲望逐漸強勢，侵蝕了最高領導者的權威性，要么次要合夥人的權力逐漸膨脹，動搖了最高領導者對企業的掌控及權益。一旦雙方達不成妥協，那麼位居上游的合夥人就很容易處於保護自身的需要，將處於該結構下方的合夥人趕出合夥人團隊，最終使合夥團隊分崩離析。

（5）資本作祟

標籤：