柳總說一定是“搭班子，定戰略，帶隊伍”，這就是先人後事。找對了人就是“事在人為”，而找錯了人則會“事與願違”。

因此，選人重在精準。美國管理者協會的數據表明，美國企業的平均人才識別率是50%。

韋爾奇是我們見識過的識才率最高的CEO，他在《贏》中說自己用了30年的時間把人才識別率從50%提高到80%。中國企業的人才識別率在35%左右——平均三個崗位中只有一個是選對了的，這就是差距。

另外，企業不光要把單個的人才選準，還要學會組建最佳團隊——讓核心人才的分工搭配更加合理。

華為90年代開始的“狼狽計劃”就是為了實現這個目的，團隊正職和副職搭配的兩大原則就是：核心價值觀趨同，而能力優勢互補。

2. 加速育才——人才倍速成長機制

十年樹木，百年樹人。一般情況下，企業成長的速度會快於人才成長的速度，尤其是在企業的變革轉型期。

據統計，中國企業人才培養的投資回報率只有美國企業10%-20%，華為等領先企業對人才的投資巨大，因此必須要充分考慮加速提升人才培養的投資效益。

首先必須要做的一件事情就是員工能力的加速發展——職業生涯規劃。現在是人本社會，是賦能型的企業組織，所以我們要特別關注員工發展。

人才培養效率低下的問題出在哪裡？

我認為中國企業的人才培養陷入到兩大誤區—— 沒有做到“因材施教”和“學以致用”。

華為培養出來的人才必須要具備直接“打勝仗”的能力。華為全球化佈局，前方的“將軍級”人才如何復制？

華為是把那些最厲害的國家代表（前線負責人）召集在一起，由他們來編教材、當老師。

這些老師把培訓課堂當作“前敵作戰指揮部”，帶領學員進行全真的實戰學習。

3. 高效激勵——人才長效動力機制

事實上，有錢沒錢和激勵機制是否有效是完全不同的概念。

很多創業企業沒有多少錢，照樣可以吸引並激勵優秀員工；而很多財大氣粗的企業，不恰當的物質激勵卻帶來負面效果。

舉例來說，目前華為員工的收益是由工資、獎金、TUP分配和虛擬股收益四個部分構成。2014年之前，華為是三次分配，沒有TUP。

過去十多年來，虛擬受限股的實施，階段性的解決了“為誰而戰”——長期利益共同體的問題。

但發展到今天，它的副作用也越來越明顯——形成了龐大的食利者階層，這些人躺著不干活只拿錢。

這時候怎麼辦？TUP分配的本質是獎金的一種遞延分配，主要分配給有卓越貢獻的年輕人。

這樣一來就稀釋了“老八路”們虛擬股權分配的數額，讓華為“以奮鬥者為本”的核心價值觀得以兌現。

TUP實施以來，除了激活部分“老人”之外，最大的價值就是增強了華為吸引和保留優秀年輕員工的能力，讓華為不會在互聯網新貴們的人才掠奪戰中失去人力資本優勢。

華為認為，激勵的本質是期望值管理——員工不是看薪酬數額的絕對值，而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距。

貪婪是人的一種基本慾望，華為在激勵方面最大的貢獻就是讓員工的期望值回歸理性。

那麼，華為是如何管理好員工期望值的呢？

三、如何管理好員工期望值？

首先，華為堅持設定具有挑戰性的目標——其次就是在考核中兌現A佔10% / B佔40% / C佔45% / D佔5% 的基本比例。不能讓目標容易達成。

對A的要求是超越目標，而目標又具有挑戰性。所以得A是很難的，越往高層走越得不到A，華為有接近一半員工是考核結果C。

剛開始考核的時候很多人會問，為什麼我幹的這麼好還是C呢？我說C是正常。

他說不正常，我說什麼是正常？他說A是正常，我說NO，A是不正常的，A是超常。

華為目標值的挑戰性很高，也就意味著即使企業的目標達成率是70%-80%，總獎勵包也很大。

一方面，得B、得C的員工（佔員工總數的85%左右）發現自己沒有完成目標；

另一方面，卻發現自己拿的獎金還挺多。

這樣一來，員工拿到錢的時候就會產生“負疚感”：老闆對我們太好了，我們幹的不咋地，公司還給這麼多的錢，慚愧啊！明年必須好好乾。

反觀大部分中國企業，目標值定的低不說，考核得A的比例還很大，由此造成許多員工誤認為自己幹得“很棒”，而企業給我兌現的太少。由此助長了人性中的“貪婪”一面，這樣一來，再多的錢也無法餵飽他們。

總結下來，華為經營人才的模式未必適合所有企業，但它的核心理念和操作方法，可以給許多中國企業帶來借鑒。

讓中國企業把“價值創造——價值評價——價值分配” 的人力資本增值循環做得更好。

 

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