營運資金佔用包括預付以及預收等款項。首先，一個企業是否有預收和預付和企業的商業模式(Business Model) 是有關的。比如教育行業的新東方，典型的模式是先收學費再上課，因此預收帳款的變動一方面反映了企業未來的增長空間，因為預收款項會在服務提供的時候全部變成收入。預收款項的多少以及他們轉化成收入的速度直接反映了企業未來收入。因此，教育行業對預收款項的收取以及預收款的轉化率管理是對企業收入管理的核心。

淨利潤和經營性現金流的關係在現金流量表中以附表的形式出現。通常來說，如果一個企業的經營性現金淨流量能夠滿足他的資本性支出（CAPEX）就說明企業可以自己造血來維持企業的發展。如果一個企業的淨利增長大幅超過經營性淨現金流增長，必須要對企業的資金回籠週期以及融資渠道進行了解，因為如果沒有融資（債券或者股東資本投入）支持，資金回籠出現問題時，企業早晚會耗盡賬面資金。

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深入理解現金流的10大法則

現金流(Cash flow)問題可以扼殺那些原本可能存活下來的公司。根據美國銀行(US Bank)的一項研究，82%的公司經營失敗可以歸因於現金管理不當。為避免重蹈其覆轍，請牢記下面提到的十大現金流法則。

1、利潤不是現金，只是會計賬務處理。

會計賬務比你想像中要復雜得多。利潤不能用來支付賬單，事實上利潤會讓你放鬆警惕。假如你付了自己的賬單而你的客戶卻沒有，那麼公司經營很快就會陷入困境。你可能創造了利潤但實際上沒有獲得任何錢。

2、現金流無法憑直覺判斷。

不要試圖用頭腦計算，有銷售並不必然意味你有錢，而費用發生了也不必然意味著你已經對此付出代價。存貨在轉為銷售成本前，你通常要先購買、付款再儲存它。

3、增長耗費現金。

這聽起來有些荒謬，公司發展最好的時期可能會遭遇最壞的局面。曾經在我們銷售業績翻倍時也正是經營最艱難的一個時期，公司幾乎倒閉。我們提前兩個月開工，但推遲六個月才得到銷售資金。將發展納入進來，它就好比特洛伊木馬(Trojan horse)，解決辦法裡正潛伏著問題。是的，你當然想公司增長，我們都想壯大自己的業務，但必須當心，因為增長要耗費現金。這屬於營運資本(working capital)問題，你發展得越快，就需要具備更強的融資能力。

4、B2B(Business-to-business)銷售耗費現金。

有個簡單的觀點是銷售意味著金錢，但當你做直接銷售給另一個終端企業的生意時，事情很少會那麼簡單。你把貨品或服務隨發貨單一起送出去，對方遲些時候付款，通常是幾個月後。那些企業都是好顧客，你也不能經常催討賬款，否則他們可能再也不會光顧你，所以必須等待。當你把東西賣給分銷商，他再轉賣給零售商，幸運的話你通常能在4～5個月後拿到錢。

5、存貨耗費現金。

在銷售前，你必須先購買你的產品或生產好它。很可能你剛開始銷售產品，你的供貨商已經在要求你付款。這是個簡單的經驗規則，每多1塊錢存貨你就會少1塊錢現金。

6、營運資本是你最好的生存能力。

技術上說，營運資本是一個會計詞彙，代表你的流動資產減去流動負債後剩餘的部分。實際操作上說，它是你可以用來支付運營成本和開支、等待客戶還款前購買存貨的銀行存款。

7、"應收賬款"可以用四個字母表示。

客戶欠你的錢稱為"應收賬款"。這裡有個快捷的現金規劃方法，即"應收賬款每多1塊錢你就少了1塊錢現金"。

8、銀行家不喜歡驚喜。

提前做好計劃，你無法靠現場發揮去應對銀行。假如你認為公司會有很好的發展前景，那麼當新產品受阻或是客戶無法按時支付貨款時，你越快帶著財務報表和現實可行的計劃書去銀行，就對你越好。

9、關註三個重要的指標。

"回款期限"(Collection days)衡量你用了多長時間收回賬款。"存貨周轉率"(Inventory turnover)衡量你的存貨佔用營運資本和現金流的時間。"付款賬期"(Payment days)衡量你從收到貨物到向供貨商付款的時間。永遠監控這三個非常重要的現金流信號，提前一年制定計劃，並與後來的實際情況進行比較。

10、假如你是例外，上述情況都沒有遇到，祝賀你。

假如你所有的顧客在購買商品時立即付款，在銷售產品前你不用進行購買，就沒什麼需要擔心。但假如你向其他公司銷售產品，請記住他們通常不會立即付款。

 

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