建立“不讓雷鋒吃虧”的機制，讓奮鬥者得到合理的回報，讓更多員工願意做忘我的雷鋒，這樣才會有更多的雷鋒出現。

05

後端標準化，前端個性化

華為發展史上，組織是隨著市場擴張不斷變革的。早年華為和我們現在很多企業一樣，就是直線職能製，指揮命令系統一竿子插到底，快速反應。

這個階段一直持續到1999年，後來企業出現多種產品、多個市場，覺得直線職能製管不過來，所以要分權。

華為搞了覆蓋全球的矩陣性組織，片區、地區、辦事處、代表處管理職能垂直落地，過於矩陣化之後，又會變成流程太長。

所以在2006年又提出基於響應客戶管理優化組織加強客戶群系統建設。

到2007年以後，讓聽得見炮火的人去做決策，叫重裝旅、陸戰隊、前端綜合化、後端專業化，這就是的“鐵三角”組織模式。

所謂“鐵三角”，就是真正面向市場端的是客戶經理、解決方案專家、交付專家，前端針對某一個客戶，依據這三類人來做決策。

美國打仗猶如玩電子遊戲，猶如偵察專家、地形測量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵後，看到薩達姆軍隊，馬上製訂作戰計劃，直接指揮導彈飛機開打，把薩達姆的軍隊化整為零一個一個都乾掉了。

玩這套遊戲的前提是什麼？後台必須專業化，否則就亂套了。

華為之所以走到今天，可以把權力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億。

用華為改革辦主任的話說大概有200多億元人民幣的諮詢費建造了技術研發平台、中間試驗平台、產品製造平台、全球採購平台、市場營銷平台、人力資源平台、財務融資平台、行政服務​​平台、知識管理平台、公共數據平台等十大平台，讓“鐵三角”得到最專業的支持。

06

反對辛苦的無效勞動

很多人匯報工作時，老是說工作很辛苦。

我不喜歡有人說自己怎麼怎麼辛苦。要看你的工作成績，沒有業績的工作沒有意義。

工作描述中不要動不動就寫上工作辛苦之類的東西。關鍵是業績，要強調成效。公司要生存、要發展，必須要有業績。

市場經濟肯定以市場為中心，這個目標導向是不能變化的。我們以市場為中心，是目標。

比如說洗煤炭，你把煤炭洗白了，你確實勞動態度很好，任勞任怨，不怕髒、不怕苦、不怕累，可是洗煤炭不具有任何價值和意義。

我們只有明確了目標導向——為市場服務，才算是我們的服務目標明確。

大家必須提高管理效率，不要為加班而加班，不要搞形式主義。

華為公司一定要提高效率，並不是說埋頭苦乾就行。

我們不主張加班加點，不該做的事情要堅決不做，這方面的節約才是最大的節約。

算一算研發開發出來的功能，利用率不到22%，而通信行業電話功能的利用率更是不到千分之一，這個世界用來用去還是摘挂機，但我們公司過去就做不好。

研發越高級的技術，大家就越興奮，越去研究，職務和工資也越來越高，簡單的技術反而不願意去研究。

如果我們減少20% 的無效工作，那麼既節約了成本，也不用加班加點。

07

責任結果導向

“責任結果導向”的考核評價機制，需要從三個方面來考量。

首先，不同公司的考核評價機制在過程和結果兩者間會有不同的側重點。

有些公司更看重過程的考核，強調對過程性的管控指標的關注，以及對做事方式、行為規範的約束。

有些公司更看重結果的考核，強調最終的交付物，淡化對中間過程的管控。

前者認為，“以正確的方式”做事，必然會輸出好的結果。

後者認為，不管前者的邏輯是否成立，真正有意義的還是最終的結果，只要對其進行管控，同時對中間過程進行關鍵事件的逆向考核，就可以達到評價的目的。

一般來說，強調價值觀，或是具有較強文化導向的公司，會偏向於前者。這些公司的員工，往往行事風格具有鮮明的相同特徵。

從大眾的眼光來看，華為應該是屬於價值觀和文化的烙印鮮明的這類公司。有趣的是，在考核評價方面，華為卻堅持以結果為導向，而淡化對過程的要求。

在華為看來，如果過於關注過程，會使員工專注於行為本身，而忽略價值創造的目標。

而“正確的行為”，和價值創造的結果之間，並沒有明確的邏輯關係。

其次，有些公司在關注員工業績的同時，會把員工行為的表現形式，及其背後內在的動機也納入考量的範疇。

比如說，這些公司會認為，員工的態度是否積極，也該作為評價的一部分；或者，為了公司的利益而努力的員工，在評價上應該優於為個人利益而努力的員工。

在華為看來，對動機的考量在評價中是不必要的。

“假積極一輩子就是真積極。我們實行一系列的激勵制度，能使得大家假積極一輩子就夠了。”

第三，華為反復強調，評價應該以責任結果為導向，而不是以素質為導向。

有一類員工，他們本身素質優秀、能力強，也有著漂亮的工作履歷，一旦他們產生懈怠的心態，就可能會躺在過去的功勞簿上，出工不出力，或是覺得不用盡全力也可以應付工作。

對這樣的員工，有些公司以“重視人才素質”為由，在考核評價時網開一面；但在華為，素質並不是考核的關鍵之一，只看業績結果，而排出其它因素的干擾。

這樣的機制，可以確保員工之間人人平等，客觀的考核方式，能真正的把華為所重視的“公平”落到實處。

08

不為假動作付酬

不為學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關付酬。

作為一個公司，我們追求的不是先進性而是商業性，這與學校的學術研究是有區別的。

你們認為很有學問的人，在我們公司可能待遇並不高；你們認為並不是很有學問的人，在我們公司可能待遇很好。

因為我們的評​​價體係不一樣。學校是以學術來作為評價體系的標準，我們是以商業性來作為評價體系的標準，兩個不同評價體係不可能產生混合。

我們要培養商人，不是培養教授，不要搞學術論文。

我們的價值評價體係要調整，漲不漲工資要看你是否為公司創造利潤，而不是看你的學術論文有多好。

公司對人的評價是現實的，不在你理想有多大，而在於你的實際貢獻。

公司給員工的報酬是以他的貢獻大小和實現持續貢獻的任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱以及內部“公關”做得好支付任何報酬，認知不能作為任職的要素，必須看奮鬥精神，看貢獻，看潛力。

要明確員工在華為公司改變命運的方法只有兩個，一是努力奮鬥；二是提供優異的貢獻。

貢獻有潛在的，顯現的；有短期的，長期的；有默默無聞的，甚至被人誤解的。

我認為認知方面的能力等不能作為要素確定員工的命運，就是我們打比方說過的茶壺中的餃子，倒不出來，不產生貢獻，就不能得到承認。

要通過奮鬥，形成結果，才能作為要素。

茶壺裡的餃子，我們是不承認的。倒不出餃子，還佔據一個茶壺就是高成本。

因此，學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作、內部公關等，不能作為薪酬的評價依據。

知識是勞動的準備過程，勞動的準備過程是員工自己的事情，是員工的投資行為。

 

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