“賣什麼都能大賣”是怎麼做到的？7-Eleven創始人揭秘零售業神話
在國內各大城市遍地開花的7-Eleven便利店，是許多上班族喜歡光臨的地方。醒目的Logo，不大的門臉，陳列架上整齊地擺著不同種類的麵包、飯糰、新鮮的牛奶和琳瑯滿目的日用品，熱氣騰騰的好燉前永遠排著長隊。一個來自日本的品牌，與本土的小超市形成了有力競爭，粗略一看，售賣的產品似乎沒多大區別，但7-Eleven總是人潮湧動，一個個新店陸續加盟。這個小店到底什麼來頭，又有什麼魔力呢？
事實上，7-Eleven並非只是街頭巷角不起眼的一間小店，它已經遍布世界200多個國家和地區，擁有超過56000多家店鋪，成就了一個零售帝國。這個帝國的締造者叫鈴木敏文，在他的領導下，日本7&I控股集團，作為四大零售集團之一，營業額約等於日本GDP的1.25%,其經營戰略被商界廣為傳播應用。鈴木敏文從當年的一個門外漢做到現在的零售大鱷，日本媒體稱他為“日本新經營之神”；美國《哈佛商業評論》評價他是“融合東西方管理精神的典範”；連喬布斯都佩服不已，讚他是“特立獨行、改變尋常事物的瘋子。”
關於7-Eleven究竟是如何做到這麼成功的，鈴木敏文寫了一本書--《零售的哲學》，將7-Eleven發展期間跌宕起伏、迎難而上的真實經歷娓娓道來。鈴木敏文很有頭腦，擅長將心理學應用於銷售領域，打造出一套獨特的零售哲學，這就是7-Eleven屢創佳績的原因所在。
一， 7-Eleven來之不易
7-Eleven的創始人鈴木敏文，畢業伊始曾在東京的出版公司做圖書編輯，偶然一次機會被日本的伊藤洋華堂錄用，期間擔任數職，從推廣、宣傳、財務到人事，幾乎做過所有的管理崗。
20世紀70年代，日本經濟飛速成長，消費者需求旺盛，類似伊藤洋華堂這樣的大超市生意興旺，給小商店的經營造成很大壓力。鈴木敏文在拓展門店時，受到經營不善的中小商店聯合抵制，於是他開始思考，怎樣才能實現大超市和小商店的共同繁榮？
當時美國的零售業很發達，伊藤洋華堂組織了海外研修，鈴木敏文作為負責人隨隊前往。有一天，他們偶入一家小便利店，發現裡面除了食物飲料，還有生活雜貨，應有盡有，留下深刻印象。在得知這家小店是當時美國南方公司在北美擁有4000家連鎖店的優秀企業後，鈴木敏文敏銳地意識到，這樣的便利店一定有著核心技術，如果能引入日本，就可能解決小型商店面臨的困境。
這一提議遭到了伊藤洋華堂公司內部的強烈反對。因為自從大超市出現後，多數小店舖的營業額都大幅跳水，這時候再建立小型店，無疑是逆勢而行。但鈴木敏文堅持認為，小型店和大型店不該是此消彼長的局面，應該用差異化經營實現共存。隨後，他的團隊幾乎用了一年的時間做準備，終於和美國南方公司坐在了談判桌上。雖然美方表現出對日本市場的極大興趣，並進行了全面的調研，但在正式的談判環節，美方態度強硬，提出了許多苛刻條件。
最終談判上，鈴木敏文拍案而起，對難以接受的條件全部拒絕，在隨後激烈的爭論中，美方勉強同意伊藤洋華堂以獨立子公司形式運營便利店，但在特許使用費的費率問題上，雙方依然僵持不下。關鍵時刻，鈴木敏文從美方角度出發，提出只要美方同意降低費率，日方就能擴大店鋪規模，隨著店鋪數目增加，美方的使用費總額自然會大幅提升。最終美方做出了妥協，順利簽字。
1974年5月，7-Eleven豐洲店開業，這是7-Eleven的第一家店，也是日本第一家真正意義上的便利店。
二，打破常識的經營理念
不斷推陳出新是鈴木敏文重要的零售理念之一，從店鋪選址，物流配送和經營方式等各方面，均可窺得一斑。
在店鋪選址上，不同於其他店鋪慣用的分散開店、單純增加總數、追求覆蓋全國的模式，7-Eleven推行的是密集型選址戰略，把提高生產效率放在第一位。位置選擇上，新店要和現有的門店形成網狀，以“面”的方式擴展，因為在一定區域內增加店鋪數量，可以強化消費者印象、提高品牌認知度；店與店之間距離短，可以提升物流效率和配送速度，節約物流和人工成本；另外，幾家店都在一個區域，廣告促銷影響力更大。密集型選址相比全國投放，更能讓企業受益。
在物流配送方面，7-Eleven屢出奇招，一個是打破大批量進貨的行業慣例，實行“小額配送”，減少店鋪積累的不良庫存。開始執行時經歷了很多困難，大多批發商都不願意接受小訂單，全靠公司不屈不撓地攻關，才慢慢打開局面。二來，7-Eleven還開展了“共同配送”，就是取消慣常的廠家和供應商各自送貨的模式，廠家、供應商和7-Eleven總部三方合作，建立配送路徑集中化的物流體系。比方說送牛奶，原來是不同品牌各送各的，現在把同一地區不同廠家的牛奶混裝在一起，統一配送到門店。後來，“共同配送”體系進一步優化，對產品進行細分，根據不同的保存溫度來管理和配送，不僅保證了貨品的新鮮度和品質，還大大節約了物流成本，送貨車從原先的日均70輛，縮減為只需要9輛。
在經營方式上，7-Eleven實行“年中無休”，他們通過和供應商、工廠的反复協調，做到了在新年期間7-Eleven的製造商也能正常發貨，為顧客提供新鮮的產品。在零售行業，這一舉措意義非凡。
正是依靠這種打破常規的獨特經營模式，7-Eleven在創立的第二年，就開到100家店，而它的前身美國南方公司，建立100家店足足花了十五年。
三，當面交談，直接溝通
7-Eleven能在眾多便利店中獨占鰲頭，注重與員工的直接溝通，是它成功的另一個秘密武器。
直接溝通，不是管理層關起門來說話，而是把經營思路及時與員工分享，保證從店長到店員，都能快速正確理解，整個企業齊心合力，擰成一股繩。
7-Eleven是個會議多的公司，除了管理層有“經理會議”外，店鋪經營顧問，擔負著幫助加盟店提升業績的重要任務，要定期召開“區域顧問會議”，傳達總部的方針政策。