“賣什麼都能大賣”是怎麼做到的？7-Eleven創始人揭秘零售業神話
區域顧問會議是兩週一次，在東京召開。雖然不斷有人質疑完全可以用視頻開會等方式，減少時間和人力成本。但鈴木敏文一直維持這個“當面溝通”的會議傳統。在他看來，總部的想法如果一層層通過非直接的方式傳遞下去，很容易在中間被曲解，最終落實到店舖的執行上，可能就偏離了原本的意思。而面對面的交談，信息能直接傳達給顧問們；另外，在談話過程中，根據對方的即時回應，可以推測聽眾的理解程度和想法，取得更好的效果。
開會時，為了避免高層獨斷專行，鈴木敏文只負責提出主要框架，所有的討論細節都由員工們自行安排。各個部門共享信息，店鋪經營顧問會把在門店一線中遇到的典型事例和思路靈感拿出來和大家一起討論，最終再把有效的信息傳達到各個門店。7-Eleven通過這種方式，培養了員工保持問題意識、獨立創新的能力，把積極面對市場變化的理念，滲透到日常工作當中。
四，符合大眾需求的事業值得奮鬥
鈴木敏文從業四十年來，每提出一個新想法，幾乎都遭到否定和抨擊，但是他往往出人意料地取得勝利。他認為，多數人不看好的事業反而能夠獲得成功。因為人人都看好的事業，會有很多人去做，勢必陷入全面競爭，最後往往不是失敗，就是平庸收場。
在《零售的哲學》這本書裡，鈴木敏文指出：判斷一項事業的可行性，不是從自身角度去關注它難度大不大，有沒有錢賺，競爭如何；而是從消費者的立場去思考是否符合需求。一旦下了決定去做，就要堅持到底。
2001年，7-Eleven建立了零售行業的首家銀行--IY BANK，後改名為SEVEN銀行，很好地證明了這一思路的正確性。
上世紀80-90年代，各種品牌的便利店遍地開花，7-Eleven一直在探索如何更大程度滿足顧客的需求，他們通過對周圍居民進行問卷調查，在業界首創了代收水電煤氣的服務，很受大眾歡迎。後來，更多顧客希望能在店裡設置ATM機，於是，7-Eleven開始著手研究這一項目。
據了解，公司需要先取得銀行經營資格，才能安裝ATM；然而，流通行業從未有過創建銀行的先例，自行申請銀行經營牌照難度很大。常規的銀行工作日只營業到下午三點，而7-Eleven設想的銀行是開在便利店裡，顧客24小時均可出入。當時銀行業低迷，作為門外漢的零售業想要進場，遭到了公司董事會、金融界和社會人士的一致批判；但鈴木敏文依然冷靜地認為，建立銀行的初衷是為了在店里安裝ATM，目的是給顧客帶來更便利的生活。既然多數顧客有需求，就會成為趨勢，這值得挑戰。
SEVEN銀行在重重困難下成立了，ATM的使用率穩定提升，還帶來額外好處：大多數在ATM取錢的顧客，都會順便在店裡消費。另外，在店裡ATM機排隊的顧客，等待間隙通過購物和瀏覽雜誌消磨時間，使得排長隊也極少有人投訴。這就是門店增加的新價值帶來的客戶認可。
五，把控消費心理
鈴木敏文一直對員工強調，工作上要遵循“假設—執行—驗證”的步驟， 7-Eleven貫徹執行的“單品管理”就是源於這個理念。
“單品管理”是要求員工以銷售數據為基點，聯繫第二天的天氣、溫度、節慶，以及街區活動等信息，進行分析，提前預判消費者的心理，以這個假設作為基礎訂貨，在當天結算時進行盤點，檢查當天銷售情況，與自己的假設對照，再進行調整。日復一日執行這個步驟，磨練商業嗅覺，應對顧客未來需求。
7-Eleven的歷史上，借助對消費心理的掌握，實現業績突破的經典一例是通過消費稅返還促進銷售。
1989年日本政府推行3%的消費稅制度，內需在一年半內降至冰點。當消費意願剛剛開始恢復之際，政府又提高了兩個點的消費稅，上漲到5%，消費從此長年不振。於是，鈴木敏文向總部提出返還5%的消費稅的促銷活動，當時，即使是產品降價10%，也鮮有人購買，返還5%會有什麼效果呢？董事會普遍不看好。但鈴木敏文說，消費的低迷，根源不是顧客沒有錢購買，而是對消費稅上漲不滿，返還消費稅，可以貼合人們的心理訴求。
最終公司同意先以北海道為試點，結果引發熱烈反響，營業額比去年增長了75%，公司立刻將這一活動在全國門店推廣。這就是典型的通過把控消費心理促進銷售。
六，打磨品質
7-Eleven的產品定位不以價格取勝，根本理念是打磨品質，提供價值。
7-Eleven曾做出兩項重要舉措，一個是在1979年，和日本食品廠商成立了NDF(日本鮮食聯合會)，來供應可以即食的產品，如飯糰、便當和三明治等。保證原材料購買和品質管理實行統一標準，食品新鮮，不添加人工色素和防腐劑，製造出來的產品及時向附近的加盟店集約配送，讓顧客安心購買。
另一項舉措則是在2007年建立了自有品牌“7-Premium”，集團成立了產品研發項目組，集中多方力量，對產品方案的每個細節嚴格把控，精益求精、力爭完美。7-Premium現已超過1700個食品種類，頗受顧客歡迎。
在產品口味上，公司要求員工務必站在買方立場。對於經典款的產品，要研究更好的製作方法。對於味道不完美的產品，要下架改良，直到達到顧客追求的口感。
有一次，董事們試吃公司的人氣產品炒飯時，發現飯粒都黏在了一起，鈴木敏文當即要求將炒飯下架。口感不達標是因為炒飯需要用中式菜鍋大火翻炒，但現有的工廠沒有相關設備和烹飪技術。如果是站在賣方的角度，反正現有的炒飯也賣得不錯，似乎沒必要再追求完美；但7-Eleven要求從顧客角度出發，便利店買到的炒飯，理所應當和家裡的一樣好吃。經過一年八個月的努力，終於改進了設備和製作方法，做出了口味更好的“正宗炒飯”，至今仍是明星產品。
在《零售的哲學》這本書裡，鈴木敏文對7-Eleven如何從無到有，用四十年拼搏發展成為全球知名零售企業，進行了多角度的解讀。所謂“賣什麼都能大賣”的零售哲學，無不滲透在產品、服務和運營的全過程裡。乾貨多多，值得細讀深思。