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但你去分析一下，一個想賺更多的錢的人，可能他的時間並沒有主要投入到可以賺取高額現金回報的地方，他可能在最不產生現金流動的地方花費了太多時間。類似於數理化好的再花太多時間在數理化上，最後能夠提高的分數是有限的。

如果從提高總分的角度看，這個時候最有價值的應該是花在分數低的地方，提升空間才能更大，才能有更多可能性。

但這裡面是跟自己較勁：人們都不願意做自己不擅長的，對自己沒有自信，人們更願意去做駕輕就熟的工作。

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我們曾經有一個客戶，在調研的時候大家反饋的問題是每個人都太忙了，根本沒有時間去做知識管理。

這家公司的工作是每個部門的人都需要去現場調研：觀察、測量、分析等工作，去現場佔用了公司大部分人的時間，每個人都疲於奔命。

我們問一個項目需要去現場幾次，說大致五六次，每次都是隨機分配的人員。我們再問，去現場的人要求能力高嗎？回答是起碼前幾次不需要高水平的人去，一般的甚至新手去都能搞定。

那問題就來了，去一次現場相當於出差，會花很多時間，而且新手老手都去，對於資深的人而言其實是資源浪費，他們的時間應該更值錢，如果新手能做的活最好不要讓高手去，這樣高手就有時間去思考、去做更有價值的事情。

這樣的例子其實太多，例如有某家機構，他們一個項目安排一個人負責，從頭到尾他都去做，這種安排對於年輕人可能沒有問題，但對於資深的人士就是一種浪費，資深人士的時間更值錢，他們不應該去承擔新手也可以完成的常規項目，而是應該去做更創造價值的工作（譬如探索性項目、更深入研究客戶需求等）。

企業的情況更加複雜，新手、勝任、高手和專家的時間成本不同，應該給他們分配適合他們階段更有價值的工作內容，而不是每個人都做同樣的工作。

你可以觀察一下，凡是那些做的不好而且很忙的機構，大都犯這樣的錯誤：我見過一個很大企業的老闆，連買什麼樣的垃圾桶這樣的事都需要老闆決策，這樣的企業命運可想而知。

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中國文化推崇勤勞，請一個保姆做飯洗衣服打掃衛生在許多人眼裡是“矯情”的表現：你又不是做不了，為啥還要請人呢？

1776年，亞當·斯密在《國富論》中第一次提出了勞動分工的觀點，只有分工才能有效率，才能創造出更大的價值。

對於個人而言，做事情的時候要有所為有所不為，基於你個人的水平和能力，選擇最有價值的部分去做 ，才可能有好的收成。一個常見的誤區是，即便知道哪些更有價值，但由於心理上的恐懼仍然選擇做自己最熟悉的東西，卻去期望不一樣的結果，這是根本不可能發生的事情！

沒有投入就沒有回報，知識員工要想得到更大的回報，必須在更有價值的事情上付出更多時間，這個道理簡單，但許多人卻有意無意的忽略。

對於組織而言，也是同樣的道理。按照《卓越密碼：如何成為專家》的分層，新手、勝任、高手和專家都應該做適合自己階段的工作，這樣子整個機構才能取得最大的效益和效率。

讓一個一小時10000的人去做一小時100塊的工作，對於組織和個人都是最大的浪費。

能做到這樣人盡其才還有許多工作要做，對於機構這裡面會有很多問題，如何讓新手能夠快速做100塊的工作，能夠快速成長為可以做1000塊的工作，大致都需要一萬塊的那幫人去教、去帶。關於這些問題，歡迎與我們一起探討。

 

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