幾乎每個公司都出現過這樣的主管：他們業績不錯，由於做出過歷史貢獻而走上領導崗位，但問題是他們常常將資源攥在自己手上，喜歡單打獨鬥，不願輔導新人，不願分享經驗，讓基層員工苦惱不已、上級領導傷透腦筋。

本文作者把這些人稱為“獨狼”，並認為解決問題的唯一辦法就是堅決讓“獨狼”離開。

那麼，該如何辨別“獨狼”的存在？在處理類似情況時，有哪些需要注意的方法呢？

01

“功臣”帶來的煩惱

順威裝飾是一家集設計、施工於一體的建築裝飾公司，成立十年，已成為當地龍頭企業。

在外人看來，順威裝飾是一家很有發展前景的企業，然而公司創始人張明卻正在為面臨的用人問題苦惱。

“ 一批老銷售，讓我們在管理中傷透了腦筋，不知道咋管理！  ”張明如此訴說。

“第一個是銷售總監李亮，說是總監，其實大客戶的銷售還是我和我們副總來做。因為他有一些歷史貢獻，所以給了個職位，希望他能帶帶隊伍。”

“ 他銷售上還是有經驗的，但管理上不願投入，從來不帶新人，拜訪客戶都是自己去 。我跟新人聊，得到的信息是，除了安排任務外，他沒跟下屬做過其他交流。”

“下面的好幾個老銷售員，不知道是不是受他的影響，工作風格跟他一樣，各干各的，不帶新人，資源牢牢攥在自己手裡，但這些資源哪是他們的資源啊！”

“確實都做出過貢獻，現在好像都把自己當'功臣'了。但是你知道其他員工怎麼議論他們嗎？這還是我的助理告訴我的——哪是啥功臣，都是'獨狼' 。”

很多企業家或管理者都面臨著跟順威裝飾一樣的煩惱，他們的企業中或團隊中存在著“獨狼”，給公司、團隊的發展帶來了危害，卻不知該如何處理。

所謂“獨狼”，是指那些將資源攥在自己手上，不願意團隊協作，喜歡單打獨鬥，只關注眼前利益的人。

具體表現為： 不願意承擔公司賦予的管理責任，不願意輔導新人，不願意分享經驗……

阿里巴巴將每年的人才盤點中“業績尚可、價值觀低”的人員稱為“野狗” ，這類人員雖然業績不錯，也能看到做出的貢獻，但不認同公司價值觀，甚至做出違背公司利益的行為。

他們的存在不但無法為團隊增值，反而會破壞團隊的協作，與“獨狼”可以歸為一類。

如果說先公後私者是企業的資產，能夠促進團隊績效的實現，那麼過於強調個人主義的“獨狼”則是企業的負資產，不僅不能促進團隊業績的提升，還會給公司帶來較為負面的影響，削弱團隊協作。

企業只有把“獨狼”剝離出去，並對先公後私的人加大激勵和培養，才能使企業資產保值和增值。

02

“獨狼”易於生存的情境

很多企業為了一時的發展，明知“獨狼”危害巨大，卻沒有加以控制，甚至還為“獨狼”創造了易於生存的環境，這是企業需要注意並加以規避的。

以下幾種情況下的企業，尤其需要警惕“獨狼”的存在。

1.創業企業求生存

很多企業在創業時期，為了生存，設置了各種面向個體的業績獎勵方式，卻沒有配套的規範機制，這是企業內“獨狼”行為開始出現並得到強化的起點。

這個時期，企業所有激勵資源都向帶來業績的個體員工傾斜，通過設置提成、市場開拓獎、客戶續簽獎等方式，讓那些拿到業績的人能夠獲得高薪、晉升和榮譽，甚至不惜給出股權。

在這樣的環境中，強化的是為了高薪、高回報的個體業績最大化行為，而不是公司整體利益最大化。

“獨狼”為了自己短期的利益，不惜以不正當的方式獲取業績，甚至做一些有損公司品牌形象的事情。越是極端依賴“獨狼”的企業，越是難以走出創業的艱難期。

2.搶占市場份額

在與競爭對手激烈競爭、搶占市場份額的關鍵時期，企業也會對“獨狼”有更大的包容度，或者是忽略“獨狼”的危害。

與創業期類似，這個階段的企業為了快速擴大市場規模，也會設置很多個體導向的激勵機制，寄希望於搶占市場後再做調整。

但實際上，“獨狼”帶來的危害可能遠遠大於搶占市場帶來的價值，這樣的搶占市場模式本身就是不可持續的。

3.企業沒能塑造組織能力

如果企業沒有搭建起先公後私的銷售團隊、研發團隊、生產運營團隊，企業的增長往往就依賴於某個擁有某種特長的個體；

如果企業沒能構建起自我成長的能力，就只能依賴於短期的個體激勵去刺激成長；

如果企業沒有構建起團隊自我優化的機制、文化，那麼與價值觀不匹配的人和行為就更容易出現。

所以，在過了創業生存期、市場搶占期之後，企業如果沒能塑造組織能力，就更容易被“獨狼”傷害。

 

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