華為將因研發人員幼稚病而報廢的單板、救火產生的機票、報廢的操作指導書作為獎品，讓研發體系各個部門的領導上台，一個一個領獎。

也許公司高層領導的行為，離基層員工有些遠，但是當研發人員看著自己熟悉的部門領導一個個走上領獎台，從公司領導手中接過那些自己造出來的所謂獎品，再聽到、看到自己熟悉的領導或沉重、或痛哭流涕的懺悔：

“質量是我們的自尊心”

“不做幼稚的技術人員，要做工程商”

“我們一定要以IBM為師，學習他們的先進的管理、流程、製造”

……

IPD變革開始逐步被研發人所普遍認知，並開始接受、學習。

雖然過程很痛苦，時間很漫長，但是只要想到那場刻骨銘心的大會，大家都認識到這是唯一能夠將華為研發從幼稚、自我的泥坑中拉出來的方法。

後來，華為研發人員將這些獎品用有機玻璃櫃陳列起來，作為時刻警醒自己，激勵自己的座右銘。

2008年，同一個會場，在研發體系的奮鬥表彰大會上，任正非對著全場的研發人員做了《從泥坑里爬起來的人就是聖人》的演講。

這麼多年來，華為正是因為堅持了以客戶為中心，堅持了自我批判，才能看清楚前進的方向，才避免了固步自封，華為人才敢於講真話，才聽得見批評的意見。

正是因為堅持向世界先進榜樣學習，堅持變革及端到端的流程貫通，最後才將華為從一個個泥坑中自我救贖出來，才成就了在場的幾千個聖人。

華為的未來能走多遠，就在於華為能夠堅持自我批判有多久。

這件事也警醒我們：

1、中國知識分子願意做大事，但是不願意遵守流程規範，不願意做小改進，也缺乏“如果不能成就客戶，給客戶帶來麻煩”的“恥”理念，所以企業管理中，需要用自我批判補上這課。

2、負向激勵也是激勵，用好了負向激勵，化危為機，激發組織的羞恥感、責任感，知恥而後勇，才能發揮組織的潛能，從而成就客戶。

3、要做好自我批判，幹部一定要站出來，承擔起使命。

標籤：