我有一位比較熟悉的企業家朋友，做技術出身，他們的技術在行業內部，全國能排在前五位（這是行業權威部門發布的榜單），但是營業額在行業內基本上排不上號。他有次問我，為什麼會這樣呢？說我們有很好的技術，有很好的專家、團隊，但是為什麼我們和別人差那麼多？

因為彼此非常熟悉，我也就直言不諱了。

我說，你們最大的問題是只會做項目，只知道一個一個的去服務每一個客戶，而每一個客戶都需要你們去設計不同的方案，而且整個過程，包括流程，包括中間設備，基本上很難標準化。

這種情況下，企業很難實現有效的積累，規模基本停滯不前，而且一旦遇到市場的風吹草動，企業收的影響會非常大。

為什麼今天談這個問題，正好昨天見了幾撥朋友，基本也都是給幾個朋友做項目顧問吧（瞎聊，不收錢的那種，也不用負責任）。其中有幾個問題是比較突出的。

一個問題是：文化人做企業，最容易犯的錯誤是沒有閉環思維 。

一想一個項目很好，談著談著把自己談興奮了，然後自己迫不及待的跳了進去，但是進去以後，發現舉步維艱，和自己想像的完全不一樣。

做生意要有夢想，這沒錯，但是一旦開始做企業，先把夢想放一邊，想想怎麼才能賺錢，怎麼才能穩定的、低風險的賺錢，而且是可以持續的，不怕利潤率低。不要老夢想去做大單，基礎業務都沒有打牢，就想去拿大單，對不起，天上即使真的掉餡餅，砸到你頭上的概率比中彩票更低。因為彩票還基本是無前值係數的概率，而天上掉餡餅砸到誰頭上，是要有很多前置條件的。

我另外一個朋友的企業，總是想接一些政府項目，我這位朋友總是想和負責的領導搞好關係，希望能多拿幾個項目。我幾年前就提醒過他，我說這種方式的邏輯基本上走不通了。風險太高，第一，你們做的領域不是項目體量很大的領域，就是說你做一個項目可能就能賺夠一輩子吃的那種，第二，現在負責的人也經常換，幾年一個輪迴，而且你和現任領導關係好，換一個領導，絕大部分可能是會疏遠你，誰都不願意和那些與自己前任領導走的過近的人。

我說，企業的思維和你們對應的政府部門的思維是從底層邏輯上來說，就是根本衝突的。企業應該是找到一個賺錢的業務，然後打磨好，做到躺著就可以賺錢，這是企業發展的思維。而某些政府領導的思維是政績思維，是要時常有動作，時常有動靜，那如果你想把自己的業務和他的政績結合起來，要么是你已經做出了成果，正好又是他需要的政績，那恭喜你，有可能。但是如果是你知道他想要什麼政績，然後再去研究，再去做，對不起，基本不成立。而且現在財政資金的績效考評也越來越嚴格，不可能給你超高利潤，最多是給一些補貼。而他希望的，也不一定是你擅長的領域，這是關鍵的癥結。

這上邊基本是舉了三個例子，雖然現像不太一樣，但是底層的邏輯基本是一樣的。就是沒辦法複製，沒辦法標準化，更重要的是老闆的思維 ，這樣的企業，老闆一般都會陷在具體的業務中，要么是公司裡最大的業務員，要么是最大的技術大拿。最大的業務員相信只有靠公關，不停的拿一個一個的項目，然後交給自己認為是一幫笨蛋的員工去執行。最大的技術大拿，絕大部分不具備商業思維，喜歡也善於去攻克技術難題，而缺乏商業思考。

現在很多人談複利思維，談閉環思維 。

經濟學家用一個公式表達複利效應：（1+r）n；R代表你正在做的事，N代表時間。只要r為正，即你在做正確的事，時間就會為你帶來奇蹟。

上邊說的這幾種情況，基本都不太可能實現複利。而是屬於簡單的加法，就是今天做一個項目，明天做一個項目，最後一年最大的能力可能也就是能夠做下幾個項目，就到極限了。很多人會說，難道不可能複制團隊能力嗎？就是擴大規模，裂變出更多的小團隊來？理論上是可行的。但是實際的操作過程中，上邊提到的這幾種情況，基本都不可能。項目類的公司，一旦開始復制，必然會出現一個或者一堆能夠和老闆有著差不多能力，或者比老闆能力更強的下屬，這時候猜忌、自立門戶種種私下里的算法都會開始了。

企業如果想獲得健康、穩定的發展，必然要具備複利思維，但是前提首先是要有閉環思維。

閉環思維的最低層面是做一件事情要能夠算的清楚成本和收入，並建立起一個簡單可信的模型，然後去實驗，如果能夠達成，即使每單業務的利潤率很低，也都有持續成長和爆發的可能性。而如果沒有閉環思維，只是從頭腦發熱開始，或者說只是從邏輯上推演可行，沒有在實際的過程中得到驗證，這種閉環就是不成立的。

有了閉環不是最終目的，作為老闆要的是不斷提升你閉環的層級。也就是自己不斷提升自己的認知方式，突破思維的厚牆，在這個層級上再去重複驗證這個閉環是不是成立，然後再往上一層級進行突破，逐步提升自己的格局和閉環的層級。最高的境界就是昨天文章裡說的靜因之道，沒有計劃、沒有目的，根據不同的情況，隨遇平衡，因勢利導。

 

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